摘要：通过对当前家居装饰业消费市场的分析，并对装饰行业中的报务与产品竞争力的比较，指出从“服务”转向“产品”为主导的战略转型将为中国家居装饰业带来巨大的机遇。

关键词：服务；产品；竞争力；家居装饰

1 服务与产品的竞争力比较

1.1 服务与产品的基本概念

所谓服务就是“有形的设施和产品、与无形的内涵和文化形成的复合体”。服务具有无形性、非标准性、顾客参与、不可保存等特点，服务的本质就是客户购买服务提供者的时间，客户最看重的是服务提供者——人。

所谓产品就是“能满足某种需要的有形劳动物品，包括生产资料和消费资料”。产品具有有形性、标准化、生产与消费分离、安全可靠性、经济性等特点，产品的本质就是客户购买需要的有特定功能的有形物品，客户最看重的是物——产品。

消费者在日常消费中，既需要服务（如看电影、吃外买、旅游），又需要产品（大米、衣服、自行车）。

1.2 服务与产品的竞争力比较

让我们来做个假设，假如服务与产品在市场上正面竞争，谁将获得最后的胜利？

当市场上产品同质化与产品严重过剩时，企业可通过服务提升竞争力。中国从建国以来产品一直严重馈乏，从1978年起改革开放后，经15年左右即到上世纪九十年代初出现了全面的产品过剩，同时伴随着严重的产品同质化。在此背景下，海尔在九十年代中期靠优质的售后服务与其他家电同行拉开了距离，确立了中国家电行业的霸主地位，一举成为中国家电业的第一个世界著名品牌。

美国IBM一直是世界上计算机行业的翘楚，但在上世纪八十年代末受计算机纵向一体化和Wintel联盟的冲击，美国IBM计算机产品销售每况愈下，蓝色巨人到了破产的边缘。从1993年开始在郭士纳的领导下，成功从“产品制造”转型做“服务”——提供“整体解决方案”，成功使IBM脱胎换骨，从一家濒临倒闭的计算机制造巨人，到一只“可以跳舞的大象”，通过大量出售产品制造企业和大力发展服务业，使直接服务收入（不含专利技术与软件收入）从1992年的150亿美元到2001年的350亿美元，服务收入占IBM总收入的比重从1992年的25.0%到2001年的42.9%，成为服务提升企业核心竞争力的经典案例。

受上述经典企业案例的影响，于是乎，在人们心目中形成了这样一个印象——服务的层次就比产品的层次高，服务的竞争力比产品的竞争力更强，当企业步履艰难时，企业内外就寄希望于“服务”这个魔杖将企业带出困境，做产品的企业就希望能转型做服务，做服务的企业希望能做更高层次的服务。中国目前现有的家装行业是典型的服务业，从上述讨论可知，中国家装业正在做比“产品”更有竞争力的“服务”，中国家装业未来的路该如何走呢，是继续将“服务”进行到底？还是走“回头路”——而转做“产品”？

我们应该清醒地看到，服务业在拥有巨大优势的同时，也有很大的天生不足，比如：服务是员工与客户“一对一”地工作，工作效率低，工作很辛苦；服务特别强调个性，几乎没有标准，过程可控性差，员工容易出差错，可靠性低；在服务过程中客户全程参与，问题全部暴露给客户，容易让客户不满意；服务不能贮存、不能复制，造成成本高、收益低，企业特别容易分裂，企业难长大。因此，服务绝对不是不良企业的救命稻草。

1.3 服务与产品的有机结合才能产生强大的竞争力

现代企业发展的历史多次证明，纯产品和纯服务都不会有很强的竞争力，产品与服务的有机结合才能让企业具备强大的竞争力，甚至可形成该企业独特的商业模式，进而形成企业核心的不可模仿的核心竞争力。

人们的日常消费既需要服务（如看电影、吃外买、旅游、坐公交汽车），又需要产品（大米、衣服、家电、汽车），相应地世界上永远存在两类企业，即做产品的企业与做服务的企业。

做产品企业的根本出路在于产品领先，生产出独特优质、客户喜爱的产品才是最最重要，只是不忽视客户需要的优质服务，这就叫做附加优质服务的强势产品。这类企业产品好才是关键，如果产品一般，而想通过强大的服务赢得客户，几乎没有可能，除非所有产品生产企业质量差别不大，且都不重视服务，此时某个企业特别重视服务就能脱颖而出，如上世纪九十年代的海尔。这就能诠释近几年客户首选的空调是格力、而不是其他品牌，洋品牌家电在中国市场的市场占有率在近几年节节上升。

做服务企业的根本出路在于将服务标准化，再大批量、低成本复制，颠履过去传统的服务理念，像出售产品一样轻松地出售服务，这就叫做“服务产品化”。这是IBM于2006年在业界和学术界首次隆重推出的新概念，这是IBM在经历服务行业的“个性化”一对一服务的切身之痛后所得到的升华，之后在世界上引起强烈共鸣。这是周杰伦能赚大钱的理由——通过光盘对演唱的大批量复制和听众随时随地可接受演唱服务，微软富可敌国的原因——在软件研发完成后用光盘标准化、低成本（与软件的售价比几乎不要成本）、大批量复制。麦当劳早在上世纪六十年代就开始做服务的标准化与大批量复制，只是没有提出“服务产品化”的概念而已，像麦当劳之类做服务的企业能遍布全球，分店超过一万多家，假若没有“服务产品化”，绝对不可能达到如此规模。

在一个行业刚兴起时，必须从服务起步，给一个个客户提供一对一的服务，使行业一步步走从无到有，慢慢走向成熟，像软件业和复印机行业就是这样发展起来的；一个企业刚创业时，从一间小门店和几个人做起，实力有限，必须从服务起步，给客户提供一对一的服务，或做大企业的产品销售代理，去完成管理、资金和品牌的原始积累，开始时不需压货，没有资金的门槛，不需品牌的积累，管理十分简单，从门外汉开始，一步步摸清行业的基本规律。然后，该行业或新企业在完成原始积累后要进一步地发展必须在两条道路中择其一，或在重视服务的前提下直接做有竞争力的产品，即附加优质服务的强势产品，如联想、戴尔、华为（如联想就是从代理IBM电脑和贩卖电视机起步的）；或将服务标准化，然后低成本、大批量复制服务，即服务产品化，如麦当劳、微软、周杰伦。这样，才能使此行业（企业）迈上新的台阶。所有的新型行业或白手起家的大企业几乎都是这样做起来的，否则企业就永远是个小作坊。演唱明星就是这样艰辛创业起家的。

目前中国的家装行业完成了从服务起家的原始积累阶段，下一步家装行业的出路在哪里？在于附加优质服务的强势产品、还是服务产品化？也就是说今后的家装企业，在服务和产品之间到底应该向哪个方向走？是以卖产品为主、还是以卖服务为主？

2 家装服务与家装产品

家装是家居装饰装修的简称，家装业为客户提供专业的“家装服务”和“家装产品”。家装服务主要包括咨询服务、设计服务、预算服务、施工（安装）服务、售后服务；家装产品是指家装企业所能提供的家装材料、部件、组合和全房产品等不同层次产品的总和，这里说的“全房产品”就是拿几件衣服就能入住的已经装饰装修好的住宅（家）。

客户做家装既离不开服务，又离不开产品。但家装客户到底看重的是家装服务、还是家装产品？通俗地说，家装企业在接下来几年的发展过程中，我们到底是以做产品为主导，还是以做服务为主导？家装业走向的最终决定权掌握在消费者手中，如果家装客户最看重的是家装服务，我们家装业今后应以卖服务为主；如果家装客户最看重的是家装产品，我们今后就应卖产品为主。

对于家装客户来说，服务是工具，产品是目的；服务是平台，产品是产出；服务是过程，产品是结果；两者相互依存，缺一不可。家装服务没有落实到家装产品上就是假服务，就是半途而废，就是“残缺”服务；家装产品没有高层次家装服务做支撑，家装只是产品的堆砌，家装产品就会缺乏内涵，就会在外观、功能、空间、性价比等方面离客户的要求差距甚远，甚至使家装产品无法使用。因此，对家装客户来说真正需要的是家装产品，产品好才是硬道理，对家装行业来说，我们只能做客户需要的东西，即走产品这条路，服务当然必须做好，但服务只是家装产品所需的“工具”、产品平台和“过程控制”，其目的就是为了家装产品。原来以为家装客户要的就是服务本身，这是一个天大的误会、美丽的误会。

正像过去二十年中国的服装市场所走过的道路，中国普通消费者经过了从市场上买布和再请裁缝做衣，转变为现在的直接到市场上购买成衣，中国家装市场正在进行一场类似于服装市场般的静悄悄的革命，客户在过去分别在家装公司买服务和在建材市场买产品，到现在希望直接到市场上同时买产品和服务，如过去家装客户如果要一个衣柜，通常是先由家装公司设计衣柜，然后到建材市场上购买板材、油漆和五金件等材料，再由家装公司的工人到工地上现场加工，而现在更多的家装客户是直接到成品衣柜专业店直接购买成品衣柜，将衣柜的设计、产品制造、安装等交给一家公司一次完成，客户省事，且产品质量更有保障。也就是说，现在的家装客户明确地提出了强势家装产品的诉求，这是家装行业走向成熟的标志。这就要求我们家装行业必须从现在卖服务为主转向今后卖产品为主，即从服务为主导的家装业转型为产品为主导的家装业，我们一定要认清形势，把握好市场的这一历史机遇。

综上所述，家装行业这几年一个重要的使命就是：将服务为主导的企业转为产品为主导的企业，围绕家装产品做好服务转型和产品转型，实现从传统家装到产品家装的战略转移。我们从现在开始以产品为主导，不是倒退，而是家装企业必须迈上的新台阶，也是家装业在完成创业阶段后的发展进程中必须迈上的新台阶。

家装产品是个很特殊的复杂产品，部件繁多，解决问题要考虑家居的方方面面，所需知识面广，客户需要充分参与，但客户却很难说清自己需要什么，同时企业也很难说清公司卖什么。因此，做产品为主导的家装公司，不仅要做好产品本身，更要做好高层次的服务，把服务这个“工具”与“过程控制”做好，才能让外行客户愉悦地挑选到自己喜爱的家装产品。

　　

3 以产品为主导的家装将为家装业带来的巨变

3.1 做客户真正需要的东西

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。我们做了这么多年的家装，到近二年才发现客户真正需要的是家装产品，而不是家装服务，在感到十分愧疚的同时也有一份欣慰和自豪，因为我们能不断地超越自我，看清庐山真面目。我们从睡梦中醒来之后，就要做清醒人该做的事情，做家装客户真正需要的东西——家装产品，同时把服务这个家装“工具”和“过程控制”做好，为家装产品做好服务。

3.2 为家装企业预留生存空间

由于客户真正需要的是家装产品，以家装服务为主导的传统家装的空间总有一天会大大减少，甚至消亡，近几年精装房比例在一步步提高（在广州最为明显），精于卖产品的其他行业（如橱柜业、建材卖场）在迅速向家装行业渗透，正在蚕食传统家装业务和传统家装公司的生存发展空间，部分广州家装公司正在加速萎缩和消亡。事实已经证明，以服务为主导的传统家装已不能适应目前的客户所需，市场竞争力在一步步下降，而以产品为主导的家装业，对毛坯房和精装房都有明显的竞争优势。因此，向产品为主导的家装转型是家装企业生存的需要，是进一步发展的需要，是没有选择的选择。

3.3 提高员工和工人人均工作效率

由于传统家装公司的非标准性和一对一服务，员工人均年产值一般在20－30万元，人均总产值较低的现实，公司几乎没有规模效应可言，同时造成公司利润很难突破，员工工作十分辛苦，员工收入难以提高。究其根源就是家装公司给每个客户所供的服务是唯一的、产品都是不同的，客户的产品相当多数不是来自公司这个平台，家装公司的制造工厂无标准产品提供，产品都是单个的设计师对单个非标产品的设计或对单个品牌的推荐，或者是工地的非标产品的现场加工，这样不仅使设计师和其他员工(如预算员、项目经理)的工作效率很低，且非常容易出错。没有经标准化和可批量生产的产品就不能称之为产品。今后家装产品绝大多数应该来自家装企业这个平台，产品具有规范的标准，可高效复制，将使设计、预算、配送、施工安装等岗位上员工的效率大大地提高，员工的差错率大大降低，包括设计师在内的所有员工的收入都能得到提高，公司的利润也能同步提高。

3.4 让员工光明磊落地增加收入

由于家装公司在前些年以卖服务为主，没有建立一个产品平台，对主材几乎没有涉及，而客户做家装不可能离开产品，客户对家装产品很外行，在接受家装服务过程中对家装公司的员工（特别是设计师）存有一定的依赖，客户在选购产品时，设计师等就有很大的话语权，家装主材经销商对设计师这一销售渠道不得不格外重视，那些昧着良心的经销商对设计师进行商业贿赂，某些品牌通过贿赂设计师甚至形成了强大的销售攻势，使很多厂商竞相效仿，几年下来就形成了家装产品市场的潜规则，败坏了家装行业的风气，让相当部分设计师见怪不怪。部分设计师在陪客户购买主材时不愿收取回扣，成了设计师中的另类，却因上述潜规则，常被客户误认收取了回扣，严重伤害了这些有良心的设计师。设计师拿取回扣的这种丑恶行为不仅侵害了家装客户的利益，也损害了家装公司非设计师岗位员工的利益，而且也严重侵害了家装行业的正常发展。今后设计师和其他岗位的员工只要把公司的家装产品销售给客户，只要对产品销售做出了贡献，我们就会在公司原有工资基础上阳光地增加产品销售报酬，能让包括设计师在内所有岗位的员工在销售产品过程中，既能为客户省钱省心，又能光明磊落地获得更高的收入。

3.5 为将家装企业参与世界竞争做准备

传统家装行业只在中国存在，在其他发达国家和地区基本消失，这不仅说明了这一行业在中国未来的局限性，要求我们尽快转型，同时也决定了家装企业不可能靠传统家装行业走向世界，为中华民族的复兴尽我们的一份力量。因此，我们要做产品为主导的家装，不仅能提高家装企业在中国市场的竞争力，同时也在不经意之中为我们这个行业走向世界做了准备。

　　

4 结语

综上所述，家装客户离不开家装服务和家装产品，但客户真正需要的是家装产品，我们家装企业必须相应地从“以服务提供为主”即服务为主导的传统家装，转向“以产品销售为主”即产品为主导的家装，这将给我们家装业带来巨大的挑战，同时也带来了前所未有的历史机遇。这种挑战与机遇与我国上世纪80年代从“计划经济”转向“市场经济”相类似，在这转型过程中我们将不可避免地犯些错误、走些弯路，牺牲一些眼前利益，但只要我们牢牢地抓住客户产品需求这个根本，不断地“在战争中学会战争”，就能做好思想转型、管理转型、服务转型、产品转型，从而实现我们家装企业的战略转型。

本文图片为鸿扬家装公司的获奖作品