金融危机，冲击着中国家具制造企业，也为我们企业的精益制造提出了课题。上世纪70年代，也发生过一场全球的经济危机，为了自救，诞生了今天依然令人尊敬和学习的“丰田汽车”和“精益制造”。精益制造不仅帮助丰田公司走出了困境，实现了汽车帝国神话，而且还缔造了整个日本的强大制造业。精益制造是否能再一次能帮我们渡过难关，实现自救吗？
一、解读精益制造
精益制造源于早期的丰田生产方式，是由美国麻省理工学院对其进行研究和总结后,提出的生产制造模式。其核心内容就是,在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出，最终目标是要以最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。精益思想包括一系列支持方法与技术，如准时生产（JIT——Just In Time）、全面生产维护（TPM— T0tal Productive Maintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等，而且一直随着市场的变化而不断发展着，力求解决不断出现的新问题。
创立并一贯秉持精益制造的丰田公司，在全球汽车业一片惨淡声中其销售却屡创新高。2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。最近，通用汽车向美法院提交破产保护申请，结束了100年的辉煌，但一汽丰田继2008年在中国销售汽车36.6万辆，实现了30%的同比增长后，更取得了56个月完成销量100万辆的成绩，今年又公布了2009年的销售目标——38万辆。与去年相比，目标虽然相对保守，但可看出丰田汽车稳定增长的势头。
丰田模式对中国企业最大的启示之一是其成本控制的能力，也就是消灭浪费的能力和节约的能力。可以说，它的利润是一点点抠出来的：员工离开办公室一定要关灯，公司内部不使用传真（为了省纸），生产线布置尽量短，出差坐经济舱等，这些都已成为丰田的自觉行为。
更重要的是，丰田公司在探索新的生产模式时发现，小批量生产比大批量生产成本更低，造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是JIT和零库存的雏形。
精益制造也是不断发展的。面对经济形势的恶化，丰田汽车专务董事兼生产技术本部长井川正治在最近的一次演讲上，他预告了丰田的生产模式将发生大的调整，由于世界汽车销售规模急剧缩小，丰田将改变先前一直贯彻的“优先满足顾客需求的商品改革，以及能够开展全球业务的生产线和设备”的方针，因为这些生产技术都偏重于生产规模，因此，必须将“大规模制造”逐步调整为“小规模生产”、“多种车型混流生产’”及“低成本” 的战略，通过生产小规模和（设备）通用化，以满足小批量多品种的市场需求。
不同于汽车，人们对家具的个性化要求更加强烈。因此，家具企业更是需要调整生产模式去适应新的市场要求，那就是多品种小批量的模式。库存式生产模式将越来越弱化，随之而来的是越来越多定制要求的订单生产模式。而大多数家具企业都缺乏定制能力，而且交货期都非常长。这将是制约我们的软肋。因此，家具企业实施精益制造就更加迫切了。
二、精益制造的核心思想——消灭浪费
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，提出了“消灭一切浪费”的口号，追求零浪费的目标。丰田模式的创始人、前副社长大野耐一曾经说过：“您无法回收的一件东西就是被浪费的时间！”（One thing you can’t recycle is wasted time!）他认为，丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”，包括：闲置的库存、不必要的工序和运输、过量制造和过多加工、人员不必要的调动、各种等待和制造次品等。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售和服务，消除浪费的思想贯穿始终。
事实上，自1990年以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP的质量。据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10%，相当于GDP的3%；近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。
在中国凭借廉价劳动力充当世界工厂后，低效生产还耗费了大量的资源。2004年中国制造业GDP产值占全世界的1/30，约合5万亿～6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50%、钢铁的38%、石油的8%和原煤的35%，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。
家具企业的浪费也无处不在。就家具企业的库存而言，哪一个库存的面积不是几乎占到总生产面积的1/4或更多？一个仓库满了，再盖一个；不够，再盖……从河北胜芳，到山东的宁津、曹县、菏泽，再到深圳的一些明星企业，笔者看到，家具企业的仓库都是很大的，积压的在制品不计其数。龙江某家具企业，其生产面积2万平方米，库存面积却达5000平方米。由于自家场地不够，只能在外面租赁，每个月的租金约3.5万元；另外还有占用近1700万资金的货物、来回的搬运和管理人员的工资，其库存和不必要的运输造成的浪费让人触目惊心。
其他方面的浪费更是惊人。无论哪一个环节，都存在着巨大的浪费和改善的空间，也意味着都是一座挖不完的金矿。因此，消灭浪费，就可以引导企业向规范化，精细化和标准化等方面发展，企业就会在此过程中增强自我的免疫能力、纠错能力和自我创新的能力，从而具备规避风险，迎难而上的能力。
日本平山有限公司丰田生产技术顾问林田博光面对危机，他说：“有危机时才会有强大的制造业，丰田生产方式就是在环境恶劣的情况下产生的。目前制造业企业面临共同的现象是市场需求小。因此，如何保存实力，有效安排剩余人员，提高生产效益是最重要的。而中国制造业生产方式中浪费太多了，应该需要反思。”
三、精益制造的核心要素——全员参与
丰田模式的两个核心要素，一是持续改善，二是全员参与。没有一线工人的齐心协力和主动改善的意识和行动，就没有丰田生产的结果。为此，企业很注重一线的员工，把人看作是很重要的生产要素，而且保留着终身雇佣员工的制度，通过各种培训增强员工的责任感、归属感。
然而，中国家具企业的精益制造之路还很漫长。很多好的思想和管理方法，在大多数家具企业往往都流于形式和口号，而无法渗透人心，大多数雇主与雇员之间都存在着比较激化的矛盾，同时雇员的积极性都不是很高，大多数是一种打工心态，因此，企业人员的流失率很高，影响了企业的稳定发展。一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理，他这样说：“高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。”其一语道中要害，发人深省。
而以精益思想著称的丰田汽车以“造人”作为企业最核心的策略。在“造人”的理念指导下，企业上下都认为所有员工都可以成为一流。为了培养一流员工，企业不断灌输以下理念——
对“顾客满意”要重新彻底思考，不要总是站在自己的角度考虑；降低成本不能以降低品质为代价；时刻牢记产品三要素：品质、交货期、成本；只要愿意花钱，任何人都可以制造好车——只有笨蛋才会这么想；品质标准要通过了解顾客需求（哪怕是极其微小的变化）作为改革突破；产品并非越多越好，只有先做好才能真正满足客户；增加做不好的品种，是对顾客的伤害；先改变自己的技术和工艺，然后再改造上游的交货能力和价格；对顾客没有价值的功能，都是浪费；减少标语和口号，将工作落到实处，力求实效；高层只不过是旗手的角色，重要的是让大家跟随在他挥舞的旗下；取得成功也要找原因，不明不白的成功仍然是失败，而且力求能复制；要设法使员工有意识地工作，即知道干什么，还要知道为什么这样干；让下属自己找答案，因为“5+4=？”和“?+？= 9”是完全不同的概念；把现在的做法设想成最差的做法；不花钱，用智慧；没智慧，用汗水；不断向先进企业学习，学习回来还要指出哪些不适用，以此培养创造力。
精益制造使丰田公司获得前所未有的生产绩效，创造了更高的企业效率，成为其他企业学习的榜样。因此，家具企业面临的一个重要任务就是“造人”，这也将是关系到企业成败的重要因素，同时也将成为制约企业发展的一个重要瓶颈。
有识之士认为，“精益生产方式将在工业的各个领域，取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为标准的全球生产体系”。令人欣慰的是，办公家具行业已有企业进行了有益的尝试。浙江圣奥家具制造有限公司经过两年的准备，从2008年9月开始正式拉开了实施精益制造的序幕。在董事长倪良正先生的亲自挂帅下，公司上下全面实施了培训、改善和奖励等活动，现在每个月的提案达到100项左右，落实率达到70%左右，公司拿出150多万现金用于一个年度的改善奖励。对贡献突出的员工，还进行提薪和提职，并优先送他们去日本、德国等国家学习和考察。一系列有力的制度，保证了精益制造的顺利进行，而各种推广、考核等活动，使改善活动更加稳定、持久和广泛，并逐步转变为员工的基本素质。今年笔者所带的19位顺德职业技术学院的毕业生，在圣奥公司3个月的顶岗实习中，深刻感受了精益制造带给企业的变化，在实习期间提出并实施了十几个改进方案。
精益管理是企业自救的思维模式。随着金融危机逐渐影响实体经济，精益生产在中国的推行是大势所趋，制造类企业要存活就要重视并实现精益制造。希望家具企业能早日迈开精益制造的步伐，走出自己的“精益之路”，走出“重围”。
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